Web3世界中公司与社区的共生之路

在Web3的世界里,乐高积木是一个常被提及的比喻。我们将DeFi比作金融乐高,DAO比作组织乐高,未来可能还会有更多领域的"乐高"。人们喜欢这个比喻,是因为Web3产品经常相互组合,很像乐高积木的创意拼搭。

然而,可组合性并非乐高给我们的唯一启示。我们常忽视一个事实:仅有可组合性是不够的,创新不会凭空出现。一个开放包容的社区对激发创新至关重要。

在过去20年里,乐高在公司与社区相互支持的推动下,从一家濒临破产的公司起死回生,成长为全球玩具行业的龙头。这个故事展示了积极的社区参与的重要性,也为如何实现这一目标提供了借鉴。乐高的经验不仅值得传统企业学习,也能给Web3世界以启发。

半推半就 - 与社区的首次亲密接触

自1932年诞生以来,乐高一直占据玩具市场的主导地位。但到了90年代,游戏机、音乐播放器等科技产品开始流行,儿童逐渐失去了对乐高积木玩具的兴趣。随着销售额下滑,1998财年乐高历史上首次出现亏损。

面对这种局面,乐高也曾努力过。为重新吸引孩子们的兴趣,乐高研发部门在90年代后期开发了许多新产品,其中包含一款名为"头脑风暴"的套装。它包含一个机器人控制器、三个电机、三个传感器、700多个积木以及一个用于编程控制器的软件。乐高最初为中高年龄段儿童设计这款产品,但很快发现70%的销售额来自成年人,而且他们购买这些套件是为了自己使用。

事态很快失控。首先是一名斯坦福大学学生成功反编译了头脑风暴的软件,几周之内,来自世界各地的黑客纷纷破解了该工具包,创建了比乐高原版更复杂的程序,让爱好者们能够释放他们的创造力。

历史上的乐高是一家封闭且自负的公司,他们坚持自己的品质标准,并认定"乐高自己做的才是市场最好的"。社区的破解行为让乐高法务部非常紧张,并计划采取法律行动。

但乐高犹豫了很久,一方面是诉讼将会非常困难且成本极高,另一方面是头脑风暴团队提出了不同意见,他们认为大家之所以破解是因为喜欢这个产品。经过长时间讨论,最终乐高放弃了诉讼。

于是乐高决定与社区合作。为培育这个社区,乐高建立了一个官方论坛,并在头脑风暴的最终用户许可协议中添加了"破解权"条款。

结果很理想。无论是乐高官方论坛还是社区自建的网站都非常活跃,世界各地的粉丝建立了数百个网页来展示他们的新发明并详细教授如何复制。出版社也开始出版关于乐高机器人编程的书籍,一些初创公司开始制作销售兼容头脑风暴的传感器和其他硬件,还有社区成员开始组织机器人大赛。几乎一夜之间,围绕头脑风暴就形成了一个生态系统。来自社区生态的支持又吸引了大量新用户,导致产品脱销,以至于在圣诞节到来之前就没有了库存。乐高第一次体会到了社区参与的力量。

全面拥抱 - 社区成为核心战略

90年代在慌乱中研发的绝大部分产品都以失败告终,几乎将乐高拖垮,多个产品线被关闭。尽管头脑风暴聚集了很多社区支持,但乐高老一代的管理层对这一产品以及社区都缺乏足够的热情,2001年,头脑风暴团队被解散,产品从此停止了更新。

2004年,处境危急的乐高任命JørgenVig Knudstorp出任CEO,这给公司一个机会去反思战略,尤其是公司与社区关系的价值。新CEO很快得出结论 - 拥抱社区。

尽管头脑风暴产品已不再更新,但社区对于头脑风暴的热情并未消退。头脑风暴比赛的参赛者已经从最初的数千人发展到了2004年的5万人。于是新CEO决定重启这一系列,并希望邀请社区中最活跃的支持者来共同创造。

多年后当被采访到这段历史,我们发现乐高当时并未对社区有更深的情感,甚至大部分公司内部成员都不理解,也不是很支持邀请社区成员来一起创造。新CEO最终靠几个现实的理由说服了大家:

1. 社区爱好者的见解能够增加产品的成功率。

2. 邀请社区参与能建立更好的消费者信任。

3. 邀请社区共同设计产品本身具有很强的报道性,可能会被各媒体报道从而节省宣传成本。

4. 社区也会自发参与宣传。

一句话,既能增加销量,又能省钱。

当然挑战也很大。社区里谁是合适的人?如何保证方向不失控?如何保密?如何打消公司内部成员对于社区协作的偏见?但最终乐高克服了所有这些困难,他们从社区中发掘了四位最有热情的精英用户参与共同创作,2006年新版头脑风暴发布,获得了巨大的成功。这就是经典的头脑风暴 NXT系列。

销量的增加并不是唯一的收益,乐高自此开始对社区的力量深信不疑,并导致公司战略的大转向。从最初的四人精英小队参与设计开始,乐高开始构建一个金字塔体系,不同的社区爱好者被分为不同的层级,衡量标准则是对于产品的贡献,比如设计出新玩法或者找出漏洞。社区参与也从头脑风暴套装开始拓展到更多产品,如经典的火车系列的改造。

2006年,一个叫塔克的建筑设计师利用乐高积木搭建出了芝加哥知名地标西尔斯大厦,在社区内引起了关注。这一动态很快被乐高注意到,最终,乐高和塔克本人达成了一个实验性的合作,乐高提供积木和品牌授权,塔克创造并卖出1250套西尔斯大厦。塔克和妻子在车库完成了1250套积木的生产并交付到了芝加哥当地的纪念品商店,仅仅10天就卖掉了一半。

试验获得初步成功后乐高扩大了实验规模,在公司内部组建了一个临时小组,用业余时间完成了产品的包装设计,组织生产等工作,生产了4000套试验品送到了更多的纪念品商店,结果依然是迅速销售一空。最终这个套装成为乐高的正式产品,并很快拓展为一个系列 -- 乐高建筑系列。

从希尔斯大厦开始,乐高建筑系列拓展出了数十个在全世界广受欢迎的产品,不仅实现了巨额的销售,还拓展了大量此前从不消费乐高玩具的用户。而因为这个系列的调性足够高,看起来不像儿童玩具而是艺术品,这也让乐高的产品成功走入了很多高端零售渠道。

随着和社区走的越来越近,乐高也建立起了更加完善的社区支持体系:

乐高大使网络:每个经过认证的乐高社区都有一位大使名额,他们获得直接与公司沟通的渠道,同时还与世界各地的其他大使建立联系,促进社区与乐高之间的积极互动。

乐高认证专家:他们是最专业的乐高玩家企业家,把对乐高积木的热情转化为自己业务的一部分,并和乐高合作促进品牌生态。

乐高创意:原创设计社区,用来鼓励用户之间的交流与合作,让他们分享和评价彼此的设计。社区内得到较高支持的设计将可能生产成为正式的乐高产品。设计者不仅可以获得社区内的荣誉称号,还可以获得1%的销售额作为版税。

乐高世界建设:在线创意平台,允许乐高粉丝、内容创作者和故事发烧友一起合作,共同构建全新的乐高世界。用户可以创建自己的原创乐高世界,设计各种角色、故事情节和环境,还可以参与到其他人创建的乐高世界中,共同讨论、修改和改进。社区中涌现出的优秀作品将被纳入官方产品系列,甚至开发成动画、电影、电视剧等形式的内容。

BrickLink:买卖乐高产品的市场,提供分享技巧和设计的社区空间。还提供名为"Studio"的免费软件,用于设计数字乐高模型。它于 2019 年被乐高收购,现在是创新和协作的重要枢纽。

相信社区,并与社区分享权力

围绕着乐高和社区之间的故事非常丰富,很难在一篇文章中讲全。但现在故事的讲述已经可以告一段落了,我相信这些已经足够给人带来启发。

我们每个人都对社区这个词不陌生。各类公司也常常会在各种场合里提到社区。但事实是,大部分公司从没有过社区,公司口中的"社区"往往指花钱买我产品的消费者。社区是一群有共同兴趣、目标或价值观的人,他们在一定的空间(如地理位置、线上平台等)内相互联系、互动和交流。从这个定义看,仅仅是用户、或者消费者组成的群体,显然不算是一个社区。

建立消费者群体和建立社区的方式和目标也不同,前者是尽量扩大规模,以增加销售。而规模并不是社区追求的首要目标,社区的目标是如何在成员间产生更紧密的连接,以及产生更多有意义的互动,如果没有这些,有再大的社区也不会产生太大价值。

乐高社区的成功有几个关键点:

1. 乐高的产品和品牌文化受到全世界众多玩家的广泛喜爱。

2. 乐高积木出色的互操作性为创意组合提供了更好的支持。

3. 乐高形成了一种尊重、支持和与社区分享权力的文化,并通过一系列项目做到了很好的执行。

而当社区被有效激活,就有机会产生社区驱动的创新和采用,这模糊了生产者和消费者的界限。消费者不再只是消费者,他们变成了生产者,加入到富有想象力的、非传统的生产工作中来,从而形成双赢的局面。

消费者同时也变成了拥有者。尽管乐高并未给消费者提供真正的所有权,但它至少让社区在心里觉得自己拥有乐高这个品牌。心理所有权和真正的所有权是同等重要的东西。在Web3世界中,绝大项目项目都未能建立起有效的社区,这是因为这些项目没能够成功吸引到有认同感的成员,并建立心理所有权。在这种情况下,所有参与者都是