Web3世界中公司與社區的共生之路

在Web3的世界裏,樂高積木是一個常被提及的比喻。我們將DeFi比作金融樂高,DAO比作組織樂高,未來可能還會有更多領域的"樂高"。人們喜歡這個比喻,是因爲Web3產品經常相互組合,很像樂高積木的創意拼搭。

然而,可組合性並非樂高給我們的唯一啓示。我們常忽視一個事實:僅有可組合性是不夠的,創新不會憑空出現。一個開放包容的社區對激發創新至關重要。

在過去20年裏,樂高在公司與社區相互支持的推動下,從一家瀕臨破產的公司起死回生,成長爲全球玩具行業的龍頭。這個故事展示了積極的社區參與的重要性,也爲如何實現這一目標提供了借鑑。樂高的經驗不僅值得傳統企業學習,也能給Web3世界以啓發。

半推半就 - 與社區的首次親密接觸

自1932年誕生以來,樂高一直佔據玩具市場的主導地位。但到了90年代,遊戲機、音樂播放器等科技產品開始流行,兒童逐漸失去了對樂高積木玩具的興趣。隨着銷售額下滑,1998財年樂高歷史上首次出現虧損。

面對這種局面,樂高也曾努力過。爲重新吸引孩子們的興趣,樂高研發部門在90年代後期開發了許多新產品,其中包含一款名爲"頭腦風暴"的套裝。它包含一個機器人控制器、三個電機、三個傳感器、700多個積木以及一個用於編程控制器的軟件。樂高最初爲中高年齡段兒童設計這款產品,但很快發現70%的銷售額來自成年人,而且他們購買這些套件是爲了自己使用。

事態很快失控。首先是一名斯坦福大學學生成功反編譯了頭腦風暴的軟件,幾周之內,來自世界各地的黑客紛紛破解了該工具包,創建了比樂高原版更復雜的程序,讓愛好者們能夠釋放他們的創造力。

歷史上的樂高是一家封閉且自負的公司,他們堅持自己的品質標準,並認定"樂高自己做的才是市場最好的"。社區的破解行爲讓樂高法務部非常緊張,並計劃採取法律行動。

但樂高猶豫了很久,一方面是訴訟將會非常困難且成本極高,另一方面是頭腦風暴團隊提出了不同意見,他們認爲大家之所以破解是因爲喜歡這個產品。經過長時間討論,最終樂高放棄了訴訟。

於是樂高決定與社區合作。爲培育這個社區,樂高建立了一個官方論壇,並在頭腦風暴的最終用戶許可協議中添加了"破解權"條款。

結果很理想。無論是樂高官方論壇還是社區自建的網站都非常活躍,世界各地的粉絲建立了數百個網頁來展示他們的新發明並詳細教授如何復制。出版社也開始出版關於樂高機器人編程的書籍,一些初創公司開始制作銷售兼容頭腦風暴的傳感器和其他硬件,還有社區成員開始組織機器人大賽。幾乎一夜之間,圍繞頭腦風暴就形成了一個生態系統。來自社區生態的支持又吸引了大量新用戶,導致產品脫銷,以至於在聖誕節到來之前就沒有了庫存。樂高第一次體會到了社區參與的力量。

全面擁抱 - 社區成爲核心戰略

90年代在慌亂中研發的絕大部分產品都以失敗告終,幾乎將樂高拖垮,多個產品線被關閉。盡管頭腦風暴聚集了很多社區支持,但樂高老一代的管理層對這一產品以及社區都缺乏足夠的熱情,2001年,頭腦風暴團隊被解散,產品從此停止了更新。

2004年,處境危急的樂高任命JørgenVig Knudstorp出任CEO,這給公司一個機會去反思戰略,尤其是公司與社區關係的價值。新CEO很快得出結論 - 擁抱社區。

盡管頭腦風暴產品已不再更新,但社區對於頭腦風暴的熱情並未消退。頭腦風暴比賽的參賽者已經從最初的數千人發展到了2004年的5萬人。於是新CEO決定重啓這一系列,並希望邀請社區中最活躍的支持者來共同創造。

多年後當被採訪到這段歷史,我們發現樂高當時並未對社區有更深的情感,甚至大部分公司內部成員都不理解,也不是很支持邀請社區成員來一起創造。新CEO最終靠幾個現實的理由說服了大家:

1. 社區愛好者的見解能夠增加產品的成功率。

2. 邀請社區參與能建立更好的消費者信任。

3. 邀請社區共同設計產品本身具有很強的報道性,可能會被各媒體報道從而節省宣傳成本。

4. 社區也會自發參與宣傳。

一句話,既能增加銷量,又能省錢。

當然挑戰也很大。社區裏誰是合適的人?如何保證方向不失控?如何保密?如何打消公司內部成員對於社區協作的偏見?但最終樂高克服了所有這些困難,他們從社區中發掘了四位最有熱情的精英用戶參與共同創作,2006年新版頭腦風暴發布,獲得了巨大的成功。這就是經典的頭腦風暴 NXT系列。

銷量的增加並不是唯一的收益,樂高自此開始對社區的力量深信不疑,並導致公司戰略的大轉向。從最初的四人精英小隊參與設計開始,樂高開始構建一個金字塔體系,不同的社區愛好者被分爲不同的層級,衡量標準則是對於產品的貢獻,比如設計出新玩法或者找出漏洞。社區參與也從頭腦風暴套裝開始拓展到更多產品,如經典的火車系列的改造。

2006年,一個叫塔克的建築設計師利用樂高積木搭建出了芝加哥知名地標西爾斯大廈,在社區內引起了關注。這一動態很快被樂高注意到,最終,樂高和塔克本人達成了一個實驗性的合作,樂高提供積木和品牌授權,塔克創造並賣出1250套西爾斯大廈。塔克和妻子在車庫完成了1250套積木的生產並交付到了芝加哥當地的紀念品商店,僅僅10天就賣掉了一半。

試驗獲得初步成功後樂高擴大了實驗規模,在公司內部組建了一個臨時小組,用業餘時間完成了產品的包裝設計,組織生產等工作,生產了4000套試驗品送到了更多的紀念品商店,結果依然是迅速銷售一空。最終這個套裝成爲樂高的正式產品,並很快拓展爲一個系列 -- 樂高建築系列。

從希爾斯大廈開始,樂高建築系列拓展出了數十個在全世界廣受歡迎的產品,不僅實現了巨額的銷售,還拓展了大量此前從不消費樂高玩具的用戶。而因爲這個系列的調性足夠高,看起來不像兒童玩具而是藝術品,這也讓樂高的產品成功走入了很多高端零售渠道。

隨着和社區走的越來越近,樂高也建立起了更加完善的社區支持體系:

樂高大使網路:每個經過認證的樂高社區都有一位大使名額,他們獲得直接與公司溝通的渠道,同時還與世界各地的其他大使建立聯繫,促進社區與樂高之間的積極互動。

樂高認證專家:他們是最專業的樂高玩家企業家,把對樂高積木的熱情轉化爲自己業務的一部分,並和樂高合作促進品牌生態。

樂高創意:原創設計社區,用來鼓勵用戶之間的交流與合作,讓他們分享和評價彼此的設計。社區內得到較高支持的設計將可能生產成爲正式的樂高產品。設計者不僅可以獲得社區內的榮譽稱號,還可以獲得1%的銷售額作爲版稅。

樂高世界建設:在線創意平台,允許樂高粉絲、內容創作者和故事發燒友一起合作,共同構建全新的樂高世界。用戶可以創建自己的原創樂高世界,設計各種角色、故事情節和環境,還可以參與到其他人創建的樂高世界中,共同討論、修改和改進。社區中湧現出的優秀作品將被納入官方產品系列,甚至開發成動畫、電影、電視劇等形式的內容。

BrickLink:買賣樂高產品的市場,提供分享技巧和設計的社區空間。還提供名爲"Studio"的免費軟件,用於設計數字樂高模型。它於 2019 年被樂高收購,現在是創新和協作的重要樞紐。

相信社區,並與社區分享權力

圍繞着樂高和社區之間的故事非常豐富,很難在一篇文章中講全。但現在故事的講述已經可以告一段落了,我相信這些已經足夠給人帶來啓發。

我們每個人都對社區這個詞不陌生。各類公司也常常會在各種場合裏提到社區。但事實是,大部分公司從沒有過社區,公司口中的"社區"往往指花錢買我產品的消費者。社區是一羣有共同興趣、目標或價值觀的人,他們在一定的空間(如地理位置、線上平台等)內相互聯繫、互動和交流。從這個定義看,僅僅是用戶、或者消費者組成的羣體,顯然不算是一個社區。

建立消費者羣體和建立社區的方式和目標也不同,前者是盡量擴大規模,以增加銷售。而規模並不是社區追求的首要目標,社區的目標是如何在成員間產生更緊密的連接,以及產生更多有意義的互動,如果沒有這些,有再大的社區也不會產生太大價值。

樂高社區的成功有幾個關鍵點:

1. 樂高的產品和品牌文化受到全世界衆多玩家的廣泛喜愛。

2. 樂高積木出色的互操作性爲創意組合提供了更好的支持。

3. 樂高形成了一種尊重、支持和與社區分享權力的文化,並通過一系列項目做到了很好的執行。

而當社區被有效激活,就有機會產生社區驅動的創新和採用,這模糊了生產者和消費者的界限。消費者不再只是消費者,他們變成了生產者,加入到富有想象力的、非傳統的生產工作中來,從而形成雙贏的局面。

消費者同時也變成了擁有者。盡管樂高並未給消費者提供真正的所有權,但它至少讓社區在心裏覺得自己擁有樂高這個品牌。心理所有權和真正的所有權是同等重要的東西。在Web3世界中,絕大項目項目都未能建立起有效的社區,這是因爲這些項目沒能夠成功吸引到有認同感的成員,並建立心理所有權。在這種情況下,所有參與者都是